华为多元化战术分析？
人类的一些社会行为经常可以在自然界中找到一些启发，例如商业社会的生态。就像自然界里的生态系统一样，“共栖共存”是所有企业谈及生态模式的要害所在。“华为服务走到今天，其实整个生态已经显现多元化。”李同广感慨地说。
据了解，华为服务最早是以授权服务为主，也就是把准则化的服务，给协作伙伴往做，其具备一定的能力，就可以做相应地服务产品。而走到今天，虽然在通路上的身份可分成总经销商、一级经销商、二级经销商等，但在服务领域，更多是基于服务协作的方式往定义了一些角色，比如ASP(华为授权服务伙伴)，就是分包业务，是华为资源的有力弥补;CSP是华为把准则化服务推出来，让具备一定钻级水平的伙伴，给最终用户提供服务;此外，在2017年华为推出了CSSP，把华为与伙伴的优势能力拿出来，联合在一起，进行优势互补，以联合服务的方式提给予最终用户，它打破了原来通路上角色上的概念，只要有能力互补，共同服务好客户，就可以成为华为服务伙伴生态的一员。
华为公司在发展运营商业务近20年之后，开始了多元化征程，手机和企业业务成了公司的首选。事实证实，华为的多元化是成功的，华为的智能手机业务已经位列世界第三，在高端机上也可以直接与苹果和三星喊板；华为的企业业务同样成果瞩目，在服务器、存储等领域，华为已经牢牢占据第一梯队，而新兴的云业务则成为公司下一个利润增长点。
相关财报展示，华为的运营商业务增长已经在放缓，在这样一个关口大力推动云计算业务无疑是明智的：假如云计算业务的崛起能够成为公司新的增长极，华为的继续增长依然会保持强劲动力，这对于年营收超过5000亿的巨头而言，非常难得。
如何理解我国发展仍然处于重要战术机遇期？
1793年，英国特使马戛尔尼一行来到中国，为乾隆皇帝贺寿，送上蒸汽机、铜炮、西洋船模型等各种礼物。遗憾的是，清朝统治者只将这些工业革命成果视为贡品收躲，用来赏玩。当英国工业革命蓬勃兴起之时，清朝统治者仍在做着悠悠“天朝梦”，故步自封，错过了难得的发展机遇。“来而不可失者，时也;蹈而不可失者，机也。”能否在历史要害节点推断准、利用好战术机遇，将对一个国家和民族的前途命运产生全局性、长远性、决定性影响。挠住了机遇就能赢得战术主动，乘势而上，事业迎来大发展;挠不住或者错失机遇，就可能陷进战术被动
我国发展仍然处于可以大有作为的重要战术机遇期。我们最大的机遇就是自身不断发展壮大，同时也要重视各种风险和挑战，善于化危为机、转危为安。21世纪头20年是我国必须紧紧挠住并且可以大有作为的重要战术机遇期，这是党的十六大作出的重大推断。20年来，我们全神贯注搞建设、一心一意谋发展，全面用好重要战术机遇期。
我国发展仍处于重要战术机遇期，但机遇和挑战都有新的发展转变。过往我们是顺势而上，机遇比较好把握;现在要顶风而上，把握机遇的难度就不一样了。
过往大环境相对平稳，风险挑战比较轻易看清楚;现在世界形势动荡复杂，地缘政治挑战风高浪急，暗礁和潜流又多，对应变能力提出了更高要求。
西方产业组织理论在公司战术治理领域有哪些比较新的？
发展战术规划——超越西方范式 毫无疑问，中国的发展战术规划制造，不论企业性质，均不离西方范式之窠臼，其有效性无以检验，针对性无从谈起，教条主义痼疾却日益突显，变质为”战术八股”，现实指挥作用止于学术论文