1、只讲技艺，不讲操作。
新员工或者是一张白纸，或者带着以前的体会来到公司。培训他们，让他们尽快适应岗位，学会干活，就显得非常重要了。比如培训他们公司邮箱的使用，培训他们复印机的使用，培训他们机床的使用，培训他们财务报表的制造，培训他们文字素材的格式等等。
新员工来参与培训，他们要学会的第一个重要技艺，就是怎么能干好工作。
但你看看现在的很多新员工培训，那些讲师都讲了些什么?企业文化之类的，那是必须培训的，就不说了。很多企业给新员工上什么“沟通技艺、团队建设、职业道德”之类的课程。这些课程是很重要，但对新员工有用吗?新员工学会了这些，会干活吗?这些课程都是废话!学员想听的不是沟通技艺，不是“要怎样听，怎样说，怎样理解”等等，而是想听“面对上司汇报工作的5个步骤、面对4种不同典型下属安顿工作的引导技艺，和同僚协作或竞争要注重的8个要点”。
普通员工没有强大的举一反三能力，员工做不到学了“沟通技艺”后，就学会了使用这些原理，学会了和一切人“沟通”。员工有举一反一的能力就不错了，讲师要按照新员工工作的步骤来讲课，而不是像大学教授一样，系统地来讲课。学员听课是要拿来用的，所以还不如教一些实用的课程，比如“给上司打报告要注重的5个要害点，比工作必备的SWOT分析法、比如向上司汇报工作的4个步骤、比如说处理客户投诉的7个步骤、比如财务报表制造的8个陷阱等等”。
这些实用性的课程，学员上午学了，下午到工作岗位上，就能用，这些课程才是新员工培训的重点。
简单地来说，在新员工培训，讲师要告诉学员不单单是一些技艺，更多的是结合他工作岗位上的操作。这就需要讲师深进到学员的工作现场，挖掘学员工作现场的共通点，或问题点，然后把这些共通点挖掘成课程。
让学员在培训现场，就学会了这些操作，到了岗位上能快速上手干活，这就是面向绩效的培训。
2、只讲部门，不讲企业
还有的企业，新员工进职以后，HR直接把新人，丢到各个职能部门，让职能部门的各级领导，进行进职培训。有的公司就专人做这个工作，甚至有的工厂，成立新员工培训部，专门针对新员工设计课程，做得比HR还要好。
其实培训新员工很简单，也很纷杂。说很简单是因为新员工，特别是新大学生，可以说是一张白纸，任凭企业图画。所以只要教授工作的简单操作，比如教他车床怎么开，他就能立刻上手了，开始干活，给公司出效益了。但说纷杂，是因为新员工来源自各个渠道，有不同的背景和经历，你想把他们全部培植成企业人，可不轻易。
假如把新员工培训放到部门里往，部门的经理会培训他们，部门的老人会带他们。这样新员工可能会被教诲成上司的人，部门的人，而不是公司的人。经过这样培训的新员工眼里，可能只有上司，只有部门，而没有公司。这样的新员工培训是公司治理的大害，你想想，你的老板是不是喜爱这样的新员工培训?
新员工培训，应该以公司的企业文化为先导，把公司的员工手册，企业文化，公司发展历史等，摘用各种形式，让新员工接受。
特别中要的是，要告诉员工他的权利和义务，告诉员工哪些是天条。告诉员工公司的纲领，告诉员工他可以得到什么保护，告诉员工公司发生过什么故事。就像民国时学校教诲，以宪法教诲为先导一样，那是培植公民的路子。你想让员工成为公司的人，还是上司的人，要从新员工培训开始。
3、只讲义务，不讲权利
现在很多企业的新员工培训，只告诉员工有什么义务，要求员工为公司奉献，甚至要默默无闻地。而很少有人告诉新员工，他们有什么权利，如何行使权利，他们将得到怎样的保护。我们的讲师总是不厌其烦地举例，告诉员工尽了义务以后，奉献了以后，可能得到什么职位、金钱等等，甚至举例来证实，张总当年就是这样成功的。
而很少有讲师给学员讲，某个下属面对上司的“暴政”，奋起反抗，摘用何种“合法”的手段，比如找“员工公平委员会”投诉，给“员工关系专员”发邮件，找“工会主席”，找“老总”反馈等，最后成功地合法地保护了自己的权益。某个漂亮女员工，面对上司的性扰乱，使用了法律武器，迫使公司赔偿了她100万。
你要是普通员工，听了那些全是义务的课程，你会怎么想?你会发自内心地认同公司的企业文化吗?还是会生出一些抵触情绪呢?结论很清楚。作为讲师要站在客看的角度，全面地分析企业的状况，好的要说，不好的也要提到。义务要说，权利更要讲。我们要首先让员工成为自己的主人，让他在公司有独立人格，才能真正发扬他们的主看能动性。
在马斯洛的需求层次里，你首先要尊重员工，员工才会在工作上自我实现。