中国集团管控第一权势巨子白万纲(华彩征询总裁)是如许说的:
战术抉择的施行要求集团管控系统与之相婚配，集团管控系统是集团战术施行的保障系统;
起首，开展战术需要管控架构的有利支持确保施行。如许的逻辑关系是能让人理解的，战术处理企业的标的目的问题，此中出格是我们的合作战略和营业战略。
公司级的战术要处理组织存在的意义、持久的目标、目标愿景和我们的定位问题。战术要处理市场、办事、合作力的问题。战术要答复的是我们做什么，在哪儿做，怎么做如许的三角关系，我们的客户和我们本身的关系。如许的抉择又会带来构造上的需要，起首是管控架构的需要，那里面包罗正式的管控系统、组织构造、报告请示关系、责权划分及其整合以后的利益机造。
其次，管控系统一个核心的问题就是组织集权和分权的问题。 那对到详细的企业组织还要考虑一些其它的因素:好比，组织文化是相对开放的仍是相对集权的，仍是鼓舞立异的等等，差别的组织文化对管控系统影响也很大。因而基于如许的根本关系，战术的胜利必然是有赖于如许的重要关系支持的，而管控表现如许的重要因素，同时要考虑到我们的治理风气和文化的问题等等。
最初，面临集团化的治理各人都有良多猜疑，凡是各人会想企业要生长，要强大，本来都是只要一小我，如今有儿子、孙子了，渐渐一个各人庭呈现了，那个时候要考虑我那个白叟该管什么、儿子该管什么、孙子该管什么?总部管的太多仍是太少，子公司是独立法人那个权限我们怎么给，包罗详细的人、财、物等等，如何往掌握权限或者放权?
我们各人猜疑的本色就是集团总部的功用是什么?若何界定集团和子公司的治理鸿沟?若何足够发扬部属企业的积极性又不至于让他出圈?核心的根本问题仍是掌握鼓励问题。
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