我在杭州的房产公司工做，比来杭州的楼市不景气，单元变着法子让我们不白歇着，于是，今天公司决定搞一个争论大赛，论题就是“销售功绩是不是权衡销售员的独一原则？”
我成了反方，礼拜五就起头了，特发到杂谈，请高手指教！！
我上彀查材料，发现那一类的信息不多，只要一篇文章还不错，转来：
假设“西游取经团”要裁人
一个企业安康运转，必然的人员活动率是必需的。除了员工本身跳槽外，企业也会“主动”让某些员工走人。那么，接上期HR沙龙的话题———“听！HR在召唤谁…… ”，我们再看看HR会裁减什么样的人。
一个假设
假设“西游取经团队”要裁人，你会先裁掉哪一位？
水煮三国，鬼话西游。假设把西天取经四人组看做一个团队。唐僧就是那TeamLeader，性格坚韧，目标明白，讲原则，柔弱没主意。孙悟空便是团队中阿谁匆庠惫ぃ导ㄍ怀鋈锤鲂约浚怕诺米锶恕Ｖ戆私渚秃帽饶俏嗽不苫钍奔鹎崤轮兀痘∏伞Ｉ成匀皇悄夺鲜悼细桑な底鋈耍卫腿卧沟哪７痘婆＃皇钦饣婆Ｓ惺币猜韵源舭迥沮Ｕ饷锤鐾哦樱挂猜谭屎焓荩钆淦肴？善呀羲酰谠伎В谖饔渭峭哦又刑蕴桓龀稍保越档统杀尽R会抉择裁减谁？且听听他们的抉择和说法。
三种抉择
“把唐僧撤了。”———式玛卡中国人事司理张云萍
在我看来，西行那个团队，三个部属是一个十分好的Mix（混合）。既有孙悟空如许的营业骨干，又有任劳任怨的诚恳人沙僧。孙悟空固然个性不敷好，却有冲劲和干劲，做为营业骨干绝对能带动整个团队向前开展。沙僧虽然没什么创意，可施行力绝对好，属于“你处事，我安心”的类型，任何一个团队都少不了如许人。猪八戒天性其实不坏，抱怨回抱怨，仍是承担了庇护唐僧的责任。关键是要标准他的行为。而他的圆滑也为团队的开展带来不变和搀扶帮助。假设唐僧能把那几小我的优势发扬出来，那么绝对能进步凝聚力和效益。可事实上，唐僧经常误信小人，不克不及把适宜的工做安放给三个部属。从治理学角度看，他没有平稳的手段，欠缺必然指导力。
“在差别的开展阶段抉择差别的裁减对象”———上海百宜食物有限公司人事主管吴继
西行团队该把谁裁减没有定论，应该根据团队所处差别阶段做差别抉择。企业或者团队的开展阶段差别，摘取的战略差别，随之而来的就是人才战略上的差别。假设公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是千万不克不及裁的。企业处于起步阶段，市场还没拓展，等于一切从零起头。企业需要孙悟空那样的骨干闯全国，立马出功绩。性格小缺陷什么的，底子不要考虑。那个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。
可假设企业已经进进不变形态，功绩稳步开展，重点转向内部建立，例如：努力于企业文化的建立和企业凝聚力的打造。那个时候，别因为孙悟空的功绩而不敢动他。要裁减的人就不是猪八戒而是孙悟空了。刺头一样的性格，思疑一切，假设无法和企业文化很好地相容，那么放在一个不变的团队里，总会影响其他成员，形成不协调的气氛，增加内耗。
“工做内容差别决定裁减谁”———全球实业科技控股有限公司人力资本部司理周凌君
起首应该确定的是：在任何团队，沙僧都是受欢送的。每个团队都需要踏踏实实干活的人，即便他少创意。因为如许的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很安心。关于到底裁减谁如许的问题，就差别工做内容的团队来说，会有差别的谜底。只要明白那个团队到底做什么，目标是什么，我们才气下结论说到底谁该被裁减。
假设团队的工做自己就很难，属于创意性的工做，那么那个团队就十分需要有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。毫无疑问，好食懒做的猪八戒就该被裁减。可假设工做是那种不需要什么创意，只要循序渐进即可，那么成天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。他的长处在那里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于清楚的缺点危害比力大。
三个观点
不要光看成果，也要看过程－－式玛卡中国人事司理张云萍
关于裁减什么样的员工，做为HR，我其实很矛盾。从HR的角度看，不克不及光看成果，不克不及仅以成果论英雄。我们要看的是成果以及达成成果的过程。有些
HR同业认为，关于销售如许的岗位，仍是要以功绩成果为权衡原则。我不是很附和那种观点。因为功绩的好坏和市场的成熟度有很大关系。一个已经成熟的市场，获得高速增长的功绩不是过火的要求。而有的市场则处于刚刚起步阶段。Sales做了良多前期的工做，那些工做未见得立即产出效益，但绝对有利于公司此后的反展，品牌形象的树立。假设用功绩把那些做伏笔而无现实产出的Sales裁减掉是不公允的。但是，从部分主管的角度看，他们等不及你往培育提拔市场，需要你立即出效益，用数字说话。功绩就是他们独一的标尺。
要处理那种矛盾，一方面HR要说服主管把目光放得久远。另一方面，在绩效查核系统中，我们要把行为标准纳进此中，占到必然的比重。那些行为的查核就是将企业的价值看化为详细的行为表示，查核功绩的同时，看员工能否有热情，干事的立场若何。如许，以绩效欠好为由裁减员工，员工会比力心服口服。假设只要功绩一个数字，员工会找到良多遁词做为功绩欠好理由。产物牌子出名度不高，公司撑持不敷等等。以综合行为表示和最末功绩来裁判员工更合理，做出的裁减决定也更合理。
上功绩不是独一原则－－海百宜食物有限公司人事主管吴继
我们会对每个员工的职位停止评估。假设某个职位的工做量不满，公司就会从头考虑职位的需要性，做出恰当的调整。假设某个职位不存在了，本来在职的员工也无法通过内部调整获得新职位，那么被裁减在所不免。员工与企业文化能否契合也是个重要的揣度原则。那些成天抱怨、又欠好好干事的员工是必然要裁减的。
固然功绩很重要，但不克不及唯功绩，哪怕是功绩目标非分特别重要的销售，我们也不克不及盯着功绩看。员工功绩的好坏当然是权衡员工的重要原则，但员工自己的立场和勤奋水平也十分重要，不克不及漠视。例如，销售。功绩欠好，可能是因为那个市场自己障碍十分多，人们对产物的承受度、其他品牌的占有率等等。假设员工确实付出艰苦的劳动，勤奋往进步功绩，关于如许有长进心的员工，功绩数字欠好看不敷以成为被裁减的理由。
用“裁减”那个词不适宜－－全球实业科技控股有限公司人力资本部司理周凌君
用“裁减”那个词我小我觉得不太适宜。员工被动分开企业，并非企业裁减，而是说企业认为那名员工不合适他的岗位，不合适企业。
就像雇用。良多人与企业失之交臂，其实不能阐明他或她不敷优良，才能不敷；只能说他和应聘的岗位不婚配。员工分开也是不适宜，不婚配形成的。形成不适宜的原因良多，次要是员工和岗位要求间存在差距。
差距包罗两种情状。一是员工在目前的职位上没能发扬本身的才能，或者说才能不契合企业要求；二是员工的才能明显超越岗位要求，而企业却无法供给更高的职位，也就是开展空间存在一点问题。那两种情状发作时，公司城市让员工分开。当然，后一种情状，员工抉择主动跳槽的比力多。
专家看点
打狗就要打野狗 关明生 阿里巴巴资深人力资本参谋
假设以功绩为纵坐标、以价值看为横坐标，我们能够将企业员工分为四大部门，五类人。
一、牛。一般企业中大部门员工也属那类。他们搏命干事，干劲十足，也甚威风。无论功绩或价值看，“牛”都是中坚分子。
二、明星。功绩高，替企业干出功效之余，同市价值看亦完全共同企业精神。
三、小白兔。那批人价值看极度契合企业精神，可惜功绩差。
四、狗。功绩差而价值看也差。
五、野狗。功绩特殊超卓，但是其价值看彻底与企业相悖，亦即完全不遵照企业的游戏规则。
关于白兔类的员工，可赐与他们两至三次时机，测验考试培训及提拔他们。白兔之中，很可能有的能开展成“牛”，以至是未来的“明星”。但若他们功绩照旧裹足不前，就当狠下心肠，不克不及慈祥，立即开刀辞退，不然久远计，他们将成企业承担，亦对“明星”及“牛”不公允。
狗类员工，既无功绩，价值看又相背，天然应该立即炒掉。因为碍于野狗类员工卓著的功绩而放纵他们，关于企业来说则长短常求助紧急的。好比说，有的销售员功绩十分高，但经常夺单，以至行贿，价值看与企业完全相违，即便他们能够把更好的客户带来，他们同时能够把客户全数带走，对企业形成无可挽救的恶果。那种人最求助紧急，最要提防。决不克不及手下留情，应把“野狗”公开枪毙，让企业上下有所保镳，不克不及蓄意超越游戏规则。治理者万万不要被短暂的效益蒙蔽，为了企业久远开展，野狗不能不除。
请指教！