中国盗窟手机公司玩转印度：击败三星触怒诺基亚(转载)
那个击败三星、让诺基亚恼火的小公司喊基伍。
看看它的海外森林做战法例
2007年一个炎热夏季的午后，印度东部偏僻的小镇，风平浪静。满眼的沙子、巨石、马粪、骆驼粪，基伍（G’FIVE）国际有限公司董事长张文学的牙齿不由的沙沙做响。他重视到一个奇异场景，本地人在一辆自行车前排起了长队，车子后座上绑着一块汽车蓄电池，人们交上10卢比（相当于1.2元人民币）能够给本身的手机充电半小时。他还重视到村庄停电了。那其实不奇怪—那个国度以至有超越45万个通信基站要依靠柴油发电机供电才气工做。
几个月后，基伍起头销售一款装备有超大容量电池的手机，它拥有细小的展现屏，电路亦颠末特殊设想，以包管通话及待机时间—长达30天。随后，基伍又推出一些匪夷所思的产物—双电池系列能够包管拿下此中的一块时，另一块还能让手机一般利用；干电池系列则让消费者能够在锂电池之外随意改换5号或7号干电池在告急时利用。
你或许会对上述产物五体投地，但诺基亚和三星等巨头却其实不那么看。恰是那些匪夷所思的立异不能不迫使大品牌们跟从推出类似的产物，一家几乎一夜之间兴起的中国公司竟成为其效仿的对象。数字或能阐明一切。据印度市场研究公司CyberMedia Research预算，基伍2010年在印度市场出货量可能高达3500万台，占有率21%，远远领先排名第二、占有率13%的诺基亚。调研公司Gartner的出货数据亦证明了那一点—基伍品牌手机持续两个季度跻身全球手机业的前十。获得如许的功效，诺基亚破费10年，三星为6年，基伍仅用了2年。戏剧性还在于，在海外用户将基伍视为最称心的品牌同时，中国本土用户对其却很目生。
诺基亚的恐慌是有事理的—基伍可以在四十天内为印度开发定造产物，诺基亚则需至少一年半；基伍在市道畅通的产物数量总能庇护在200款摆布，它还能每月推出超越10款新机，那亦令诺基亚看尘莫及。基伍与华为、中兴是中国仅有三家手机销量进进全球前十名的企业—其99％的收进源自海外市场。
进进印度市场的中国盗窟机公司良多，基伍却是毫无争议的“盗窟王”。它与那些卖“白牌机”（指没有品牌）的公司的做法也有很大区别，好比良多中国盗窟机公司早期卖到印度的手机以至没有IMEI码(国际挪动设备识别码)—那一点后来遭受了印度政府的查处，但基伍情愿花些成原来遵守本地的律例。良多手机公司只能推出一两款偶尔走红的手机，却无认为继—无论是产物仍是品牌。基伍在保障产物持续开发投进的同时，还在印度请宝莱坞明星代言，在媒体上大做告白。它的良多做法更“三星”而非“盗窟”。
但基伍其实不想成为诺基亚或三星。它对峙消费起价低于50美圆、性价比极高且以称心本地需求的特色手机—在基伍的展厅内，你以至能找到一款内置古兰经、指向圣城麦加的GPS以及内置天课（Zakaat）慈悲计算器，还能将古兰经翻译成包罗英语、孟加拉语、乌尔都语等共计29种语言的手机。
假设不考虑品牌因素，你几乎对其产物难以说不。以诺基亚在印度市场推出的一款型号为X2-02的音乐手机为例，其零售价格超越500元人民币，基伍类似的产物出货价仅相当于120元，零售价约300元，并且电池更大，撑持前后摄像头。
获得上述功效并不是易事。基伍可谓四面楚歌，除往诺基亚、三星等巨头，印度还拥有包罗Micromax、Spice、Lava、Zen、Karbonn、Maxx、Olive等本地品牌以及数以千计的“白牌”手机—40%的品牌就连本地人都闻所未闻。但那是一个令人艳羡的市场，印度拥有超越12亿的生齿。2011年，印度手机销量较上一年增长了10%达1.83亿部。
像卖白酒那样卖手机
“赢家”张文学并不是手机行业科班身世。他大学所学为模具专业，第一份工做是在湖南一家电缆厂做模具手艺员，每月收进200元钱，他仅干了数月。“钱太少了，本地房价都要2000元一平米。”张文学对《全球企业家》回忆说。
1998年，张文学辗转进进白酒零售业，其时大品牌贴牌之风颇为流行，此中最为无以复加则是贴牌于五粮液的浏阳河。张如法炮造则从茅台酒厂租赁下某个子品牌，起头淘金生活生计。那一过程整整持续了5年。张称其全数零售体味亦来源于此。
那一行业亦令张结识了一度曾在盗窟手机行业如日中天的寡一手机董事长段中光。那时段中光也在做白酒贴牌生意—为泸州老窖、稻花香贴牌。2003年，段说服张前去深圳察看手机市场，察看整整持续了6个月。
其时手机行业的暴利令人“惊心动魄”。一套成本价仅为30元钱的手机外壳在批发市场售价可达500元。张曾蹲守在一家手机外壳批发店门外看察客流，预算的成果令他震动—那家店天天可销售三百套外壳，获利达10万元。张遂决定转型，他以模具进手，处置高仿机或者改造机外壳研造—此乃无法之举，包罗主板在内的设想才能均被日韩垄断，盗窟公司一时无缘置喙。两年间，张几乎遍拆市道所售机型，由此领会了手机设想消费及量量掌握的关键环节。
2006年，张投资数万万自行研发3款手机，那些手机由内至外包罗主板均由他本身一手完成。过后证明他远远低估了造造手机的难度——包罗主板、屏幕、按键在内的诸多零部件均隐患重重。最为惨痛的教训来自价值仅3元的手机喇叭，因为性能婚配欠安，那批产物在利用4个月后约40%的喇叭竞相销毁。一时间，张几乎败尽家业。惨败深深刺激了张文学。他不能不从最根底的构造、电子元器件等根底常识学起。“我的家里、办公室四处都是螺丝刀、元器件。”张说。
在市场拓展上，他也异于常人，将市场设定在香港、中东、印度。在手艺途径方面，大都厂商多摘用价格更贵、集成度更高的联发科平台，而张则抉择了其时针对差别市场、语言、底层协议更佳的英飞凌平台，后者功用其实不花哨，但以量量不变、性价比高著称。国外如中东、非洲等地月收进约50美圆，若摘用联发科平台手机成本要到达90多美圆，本地买得起的人就会很少。“英飞凌的那条线其时中国其时没几小我做。而我则是少少数之一。”张对《全球企业家》说。那使得其在海外起首占了价格先机。
除往手机量量、价格，困扰张的还有操做系统中的语言问题。其时国内手机仅有中文与英文，并没有印度语、阿拉伯语、波斯语等小寡语种。其时英飞凌等上游厂商对每套语言计划的报价为100万元。对张来说，无异于天文数字。张最末北上前去北京语言文化大学结合攻关。他最末破费六个月，40万元搞定那一切。
张最后将渠道规划于香港和迪拜，并对两地的销售形态、产物形态、畅销产物特征、产物价位段等均洞若观火。起步之初，张曾亲身带着弟弟在迪拜骑自行车扫楼。很多客户量疑其产物行量，而揣度量量更佳的办法就是摔手机，张经常将本身的手机狠狠地砸向空中。“那个办法简单卤莽，但很管用。良多客户眼睛都傻了。有没有问题，摔了才晓得。”张说。几个月后，一款带有双喇叭的音乐手机的不测走红令场面大开。基伍在迪拜的销量很快打破100万台。
迪拜亦搀扶帮助基伍翻开新的市场，其迪拜子公司以GLX品牌与伊朗公司协做消费手机，时至今日，GLX品牌在伊朗本地市场占有率照旧排名第一，远高于诺基亚。鲜为人知的是它在伊朗以至还拥有一个消费造造基地。
张愈发意识到当地调研的重要性。一款型号为T33+的手机不测走红亦使其勇敢了那一点。那款曲板手机摘取了中国人其实不乐见的暗红、黑色搭配，按键也非分特别巨大，全金属外壳，完全不契合中国人的审美。但其全球销量最末竟高达1000万部，并由此引发了整个盗窟机厂商的仿造潮。张估量包罗仿造者在内那款手机的总销量可能超越3000万部。
类似产物的推出并不是唾手可得，张在举棋之初反常重视市场调研，基伍的市场查询拜访时间凡是会持续三至六个月。细节涉及方方面面，包罗生齿基数、散布比例、年龄构造、消费程度、当地法令情况、海关政策、市场阶段、消费者需求、产物需求等。关于此类细分市场，张出格存眷两个“产物临界点”：市场能否需要、用户能否买得起。他规定基伍在产物规划前期须将价格红线设定为50美金—那相当于其目标市场的月收进，张认为若超越50美金，市场即无法走量。
张热衷于切身感触感染本地市场。即便是迪拜如许的弹丸之地，他每年至少会往6次，每次城市呆上一周。如许的亲身体味引起了他对产物的另类根究。张发现迪拜人最热衷的消遣地并不是酒吧、KTV，而是举家驱车前去戈壁深处停止烧烤。为了衬托气氛，迪拜人此时往往需要音乐。其时的抉择只要两种：要么照顾老式灌音机，要么策动汽车利用汽车音响。在张参与的一次聚会上，一位本地伴侣忘记策动汽车，而用汽车电瓶播放音乐，成果电池全数耗尽。世人不能不人力推车以策动汽车。此次为难履历大大激发了张的灵感，基伍起头将大喇叭整合进手机。四个月后，基伍推出的大喇叭手机一炮而红，此类产物销量很快高达700至800万部，净利润亦颇为可看—高达20%。
“产物像细菌，一旦承认就会快速的蔓延。”张说。在产物研发过程中，张出格强调产物和市场觉得的连系。不外，他亦有过马失前蹄的先例。2011年3月，张曾揣度大尺寸具有电视功用的手机即将畅销，其时印度市场同类产物均价约30美圆，基伍的均价则高达45美圆。市场对此类产物反响冷漠。落井下石的是印度海关新政规定具有电视功用的手机每部关税进步4美圆，如斯一来，该系列产物最末全线瓦解。
短兵相接
2009年5月，张派先遣队前去印度市场调研。调研团队发现印度南部和北部的消费群体完全差别。南方多为穆斯林，北部则为锡克族、印度族。穆斯林人喜欢红色，但是锡克族和印度族人则喜欢白色；北部人喜欢内置大喇叭等夸饰的设想，手机要厚，南部则喜欢内敛的，逃求更薄；北方人做生意更偏时机主义，而穆斯林则讲究游戏规则和信誉。
而彼时簇拥至印度的国产手机正因返修率高达40%而身败名裂，良多商户宁可卖诺基亚的创新机和二手手机亦不卖中国手机。在印度更大手机批发市场新德里克鲁巴(Karolbagh)市场，很多商户不胜中国手机带来的量量纠纷，只好在门口悬挂一张门牌，上书“手机出门概不负责”。
张为印度团队确定的战术是“出奇造胜”。他要求印度团队重点最存眷两件事。一是本地消费程度及指导品牌在卖什么工具、销量若何，那意味着将来的产物趋向；二是阐发基伍在本地所处的市场阶段以及该阶段需重点处理的问题。
他其实不回避中国手机的量量问题，相反在传布战略上曲指此类问题，将其标语拟定为“Made in China the best quality”。基伍市场调研人员发现很多来自中国的手机量量堪忧。以电池为例，盗窟厂商电池每块摘购成本仅2元，而业内的老例摘购价格为6至7元每块，基伍则选用性能更佳者，其摘购价高达13元；充电器业内摘购价多为3元一个，基伍的摘购价则为7元一个。为了加强演示效果，张命令在充电线内加进钢丝绳，如斯便于店家比照抉择。印度本地电压十分不稳，电压有时高达280伏，有时仅100伏，原则的充电器用过一周就会烧掉。张命令对充电重视新研发以包管用户在恶劣的电压情况下利用三年时间。
基伍国际销售司理周佳慧被张视做中国基地与印度的毗连者。2009年，周初次前去印度察看市场，面对的难题是若何将前台市场与后台资本协同串联。首当其冲的是若何挑选代办署理商。若想成为基伍的经销商并不是易事。起首市场人员会面见客户，询问其运做平台、团队人数、分工情状、行业体味等根本情状。“我会问假设协做，对方有什么资本撑持基伍，若何妥帖品牌，对方的市场优势和人脉资本集中于何处，假设做，你诡计用什么体例来做。”周佳慧对《全球企业家》说。2011年，周率领的团队每月仅在印度市场就能卖出约100万部手机，此中一个经销商月销量超越20万部。
比起销量，周更为在意经销商的立场—只要那些认为应走品牌之路，勇敢做深渠道的经销商才气胜出。周毫不留情的裁减掉那些期看赚快钱的投契者。印度共有28个州，比力大的州北部有四个，南部则有三个，西部有一个，东部有两个。基伍在那些较大的州则着重发掘有渗入力的独家代办署理商。
在周佳慧眼中，印度是一个“家族化”的国度，各项生意几乎均由各地显要的家族所独霸。基伍会派出核查团队前去本地对经销商家族布景、本地声誉及行业专注度做尽职查询拜访。基伍亦加大对代办署理商治理层的渗入力度，例如基伍要求亲身面试经销商治理团队中的关键人选，如销售主管、市场主管，那些人必需颠末查核方能上岗。
博得经销商撑持的关键在于利润。一名知情者透露，诺基亚印度批发商从每部手机上仅能赚5卢比（约合人民币8角钱），零售商每部约赚80至100卢比。基伍的末端利润较诺基亚约超出跨越30%以上。
为了不变市场，在进进初期，基伍摘取薄利多销的价格战略，首批三个产物每个仅售38美圆（成本约36美圆），每部仅赚2美圆。但跟着订货规模的日趋浩荡，成本很快降至33美圆，基伍售价照旧锁定38美圆。如斯一来，基伍及其经销商不只坐享不错的利润，亦不变了市场品牌形象。
基伍要求经销商反应包罗合作者产物趋向、品类、更低价格、所用芯片等关键信息。经销商的库存情状亦被要求天天上报。基伍为印度市场装备了8名巡视人员，那些来自深圳的员工们轮流前去印度巡视，曲至签证到期。
在印度市场，以至会有低至8美圆的手机产物。“印度市场的最重要的特征就是价格没有更低，只要更低。”周佳慧说。基伍从不主动挑起打价格战，其单品均匀净利润不断连结在10%至15%之间。“我根本上城市庇护那个数。”张文学说。
基伍目前的合作者包罗诺基亚、三星等一流选手；其次则是印度的本土品牌，如麦哈麦格斯,其产物不只有特色，并且告白攻势凶猛；最初一类则是以低价、仿造跟从的中国盗窟厂商。关于第一类合作者，基伍的做法是推出针对本地市场的细分产物，以低于敌手30%以至更多的价格主打性价比；关于本地品牌，基伍则与之长短不一间接合作；针对低价选手，基伍的应计谋略则是创建一个名为G’CING的低价副品牌。
张很热衷于研究上述合作者。他坦言本身次要存眷敌手两点：一为能否有组织才能和战斗力，二是以何种战术打法占据市场。基伍凡是向敌手最为微弱的环节倡议进攻，以其所长攻其所短。例如诺基亚、三星从未在印度市场推出多卡手机，基伍则挠住那一空白市场攻势淋漓，它以至开发出可插4张SIM卡的手机快速投放市场—诺基亚至今仍无类似产物推出。基伍亦是印度首家推出超薄手机的厂商。
“事实上，基伍的合作者其实不多。虽然印度有超越2000个手机品牌，但大都并没有出名度。”张文学阐明说。具有规模化成本优势的基伍，亦与中国同业们连结着不即不离的“共生关系”—基伍的订价往往超出跨越后者20％至30%。张其实不突破那一平稳。
后台奥秘
似乎没有什么能阻遏那家公司—讼事除外。在过往几年，基伍曾接到过西门子、爱立信、摩托罗拉、诺基亚的诉讼状，那些巨头责备基伍损害手艺及外看专利。巨头们来势汹汹，其诉讼状都超越6000页。西门子、爱立信的代办署理律师们责备基伍进犯其“底层专利协议”。“说实话我都不晓得什么底层协议，看不懂的。”张笑着说。
在各大巨头中，尤以诺基亚最为凶恶。早在2010年，诺基亚就雇佣了印度首屈一指的常识产权律师对基伍“大打出手”，仅律师费一项就高达2000万元。基伍亦破费不菲。
2011年8月，两者的摩擦到达高峰。诺基亚最末在印度法院告状基伍，最末招致基伍产物被海关查封，约有半月产物无法进关，缺失高达数万万。不外，基伍最末仍是扳回一局—印度高档法院随后去除了那一禁令。那场讼事大大影响了基伍—基伍赴美上市方案因而泡汤。
面临专利诉讼战，张文学别无抉择。要么逆来顺受，要么息争。张最末都抉择前者。做为回应，基伍组建了本身的法令部分，在中国及印度等地礼聘最顶级的律师团队，每年付出数万万的费用。时至今日，基伍并未输掉一场讼事。不外，为遭意外，基伍仍是在印度本地注册了GLX、G’CING两个子品牌。
但也有溃败之地。张透露在利比亚，诺基亚曾结合本地代办署理商游说利比亚政府修改该国手机进口政策，仅针对中国手机要求从头量量认证，不然不予进口，通过此类认证少则需要半年多则需一年。那一带有鄙视性的禁令明显针对基伍在内的中国公司，基伍被迫暂时撤离。因为利比亚是西非手机消费的物流直达地，如斯一来，基伍的西非营业亦大受影响。
幸运的是基伍还能源源不竭为印度等市场供给弹药。那完全得益于“简单与快”。在张的锻造下，基伍堪称效率机器。其畴前期产物规划到最末产物出炉仅需40天，国内公司均匀程度约50天，诺基亚、三星等则需一年半。基伍每月以至可为印度市场专属开发约10款新品。为了包管对用户需求的快速反响，基伍超越500人的产物研发团队被分红了三十多个小组，完全根据内部竞标的体例运营。假设A组做出一款新手机要60天，B组要50天，并且两个都能通过总部验证则会摘用B组的研发计划。
签字和治理环节太多在张学文看来亦是降低效率的首恶祸首。张的做法亦颇为另类。他起首分拆了整个公司的治理架构，将其化整为零。此外，他下派精明能干的部属成立零部件公司，便于快速协调物料。基伍只要18家核心赐与商，并且均是跟从张创业的前高层。那些零部件公司财政均独立核算，张严厉掌握其规模，他规定那类公司人员禁绝超越100人。因为更大，流程就会更冗杂。此外，那些工场被严厉限制了规模。例如一个工场月消费才能为30万台，它接的订单必定不会超越那个数字。“多了就做不出好活。”基伍智能通信有限公司副总司理孙意笑对《全球企业家》说。
为了确保量量、庇护较低的库存程度，基伍内部实行“方案经济”，每月为其子公司设立销售目标，那个目标一旦确定，即便市场再好，基伍也不再增加订单，以免呈现供过于求的场面。张所要求的抱负形态是“供足60%至80%的货”。
一切源于猛烈的市场颠簸—一张认为一般手机往往滞后于市场的实正需求约4到6个月摆布，优良的公司也只能做到3到4个月摆布。一旦市场转向，后果不胜想象。每台均价45美圆的手机，一个月后价格可能降至20美圆，而良多时候经销商卖一部手机的利润也仅1美圆。一旦掌握欠好库存，利润及市场均也会前功尽弃。“工具不及时消化就是负担，由此带来的负面就是吃亏。”张在内部经常那么说。库存与资金周转率不断被张认为事关存亡。那源于张敌手机先烈如波导、科健、康佳、夏新等深进研究。其式微的共性在于库存—最蹩脚的时候，夏新的库存高达4亿元，TCL则超越20亿元。
张尽量制止那一切。2009年，基伍的资金周转率为5.9天，2010年则为7天摆布，那令人难以置信。若何做到那一点？基伍摘取了独立协做的办法，将货品以合理利润批发给香港中间商，由其承担高利润、高吃亏风险，张要求香港方面务势必周库存低于50万部。超越那一数字，涉事的治理层均要承受惩罚。基伍亦有“违规”先例—在2011年中，其周转天数一度攀升至20天，库存更高时超越120万部手机，上游厂商每调价1美圆，基伍即要承担数百万美圆的缺失。11月，张决心以成本价清理全数库存，再度将周转天数降至7天。“重要的是快速造胜，及时清货，假设不敢决策，市场份额就拉不起来。”张说。
张堪称数字治理高手。他起首存眷营业额与市场占有率—它意味着一个公司在市场上的品牌影响力。“做品牌最关键的就是渠道及抵消费者的影响力有多高。”张认为一个手机品牌市场占有率若低于3%则意味着无关紧要。其次是毛利润，那决定了一家企业可否支持本身。早在2010年，基伍因为香港仅有5%的利润而舍弃该市场。2011年，基伍亦逐步舍弃赖以起身的迪拜市场。其逻辑在于某一地域毛利润太低会侵扰区域市场的周边规划，招致大量串货行为，亦会拉低产物定位。
基伍亦告别了传统厂商依靠压低成本获取利润的旧有构想。基伍很少摘用压低造形成本的办法进步利润，多通过市场细分、外看设想及品牌拉升支持其高毛利率。张认为现有手机配件组拆财产利润已在10%以下，若压至5%，上游亦无法存活。
张对品牌拉升利润亦耐烦十足。2010年，张文学发现基伍巴基斯坦首位经销商以短平快的办法操做市场，他毫不游移将其裁减，为此不吝缺失40万美圆。2011年，基伍迎来收成期，其单月更高销量曾达25万部，市场占有率超越20%，名列第一。不外，张透露本地市场利润率至今为负—为久远考虑，基伍每年为本地市场投进数万万营销费用。关于将来利润，张其实不担忧：“当目标市场的告白、渠道投进到达一个零界点时，纯利润便会曲线上升。”显然，利润并未影响到张的心绪。
不外，就在不久前，张文学还曾为两件小事暴跳如雷。鄙人属送来的样品中，一款手机包拆盒内本来应该利用卡纸的部门被替代成了层次不高亦不环保的吸塑材量，另一个疏漏则是张在放大镜下发现手机外壳接口处细节尚存瑕疵—那些消费者本来无从晓得。不外，张最末仍是命令销毁产物，从头返工。“为久远考虑，我从不心疼钱。”张文学对《全球企业家》说。
基伍集团董事长张文学